人事評価を作る前にやって欲しい事

	いきなり各評価要素作りに走らないこと。
	まず第一に会社の「ミッション」「ビジョン」を考える。
	部門のミッション（使命・役割）を考える。 何のためにその部門は存在するのか？存在理由を明らかにする！

≪部内のミッション事例A社（一部改定）≫
営業部門	⇒	会社の商品・サービスを通じて、愛顧客を作り続けること。
製造部門	⇒	顧客に喜ばれる品質、適正価格で製品づくりを作りづづけること。
配送部門	⇒	荷主に対して、安全に納期までに一定のコスト内で納品すること。
総務経理部門	⇒	会社の資金や人材を使って、組織を活性化（元気に）すること。

人事評価項目の体系

業績（成果）を上げるための行動を各項目ごとに具体化していく。
≪事　例≫
１．　成　　　　果	⇒	職種ごとに期待している成果・期待を示す。
		(製造)・・・	製造ミス低減、生産性の向上、不良品率低減
		(営業)・・・	売上額、粗利益率、回収率、新規獲得件数
		(物流)・・・	配送トン数（アイテム数）、実働率、誤配率、安全率・・
２．チャレンジ業務 （※コンピテンシー）	⇒	成果をあげるためのチャレンジ業務を示す。
		(製造)・・・	生産管理計画のPDC ５Sの実践、品質改善、 コストダウン
		(営業)・・・	行動計画立案、情報収集
		(物流)・・・	情報収集･在庫チェック･好感の持てる対応
３．知　識・技 術	⇒	チャレンジ業務を実行するための知識・技術を示す。
		(製造)・・・	品質管理、原価管理の知識
		(営業)・・・	販売計画の立て方、有効なセールストーク
		(物流)・・・	営業的センス・物流ニーズの発掘の仕方
４．意識・態度	⇒	会社にとって、仕事への重要な姿勢や態度を示す。
		(全社共通)・・・	使命感、危機意識、規律性･積極性･責任性･協調性･誠実さ
		⇒会社全体の組織風土の形成につながる

※コンピテンシーとは、
社内で高業績を上げている社員の持っている技術やノウハウ、能力などを細かく観察し、何が「仕事のできる社員」にしているかを明らかにしたもの。

人事制度にコンピテンシー（業績向上のツボ）を導入し、企業業績を上げる

部門（課）ごとのチャレンジ業務を人事評価表の項目に落とし込みます。
そうすることで自然と社員一人一人がＰＤＣAサイクルを回し始めます。
さらに社員一人一人の成果を高めるために、管理者の部下指導が大変重要です。
最終的に組織ぐるみで実践することで結果、会社全体の業績向上を図ります。

≪チャレンジ業務（業績向上のツボ）導入のステップ≫
部門別・階層別のコンピテンシーの抽出・整理
評価制度への導入
社員によるチャレンジ業務の共有化と実践
管理者（上司）によるＯＪＴや面談指導
企業業績の向上
社員への処遇に反映
社員の満足度向上（やりがい・報酬面）

賃金体系の構築

	賃金ビジョンの策定
	評価結果によって、社員の給料がどれらい昇給するのか、将来、役職に就くとどの程度の月給（年収）に到達するのかを社員に示すことが大切です（モデル賃金＝賃金ビジョンの策定）。 評価制度と一緒に理解させることにより、ひとりひとりの社員が自分のキャリアビジョンを考えることが可能になります。

	シンプルな賃金体系を作る
	基本的には、「基本給＋諸手当」で構成します。 （1）基本給の検討   賃金の大原則 ⇒ 賃金は、（1）安定性と（2）刺激性が必要です。   賃金制度の変遷 ⇒ 勤続・経験重視→能力重視→成果（成績）重視・・・ つまるところ・・・   1）社員の属性（年齢・勤続年数）で決まるものと、   2）評価結果で決まるものがあります 代表的なものとして、   1）年齢給、勤続給 （最近の企業では導入率が少ない、あっても額が少ない）   ２）職能給（能力給）、成果（成績）給、 役割給、職務給（仕事内容によって変更）

	諸手当の検討
	基本給で補えない部分をある一定の条件のもとで、狙い打ちできる金額です。 ここで重要なことは、 （1）支給基準を明確にすること、 （2）項目をあまり多くしないことです。 この２つの要件を無視して手当を支給すると、手当項目がドンドン増え、 削減・廃止しようと思っても、かなり困難を要します。 手当の種類 （1） 仕事に関する手当（基本給を補う）   役職手当、技能手当（営業・現場作業・配送）、危険手当、資格手当て（仕事に関係のみ）、時間外手当（最近、問題が多い部分）・深夜残業手当等・・・ （2） 生活費を補完する手当   家族手当、住宅手当、食事手当、通勤手当等 ● 手当に関する多い悩み   ・実態にあっていない手当を無くしていきたい。「家族手当」、「住宅手当」「精皆勤手当」等   ・部長、課長に昇進すると役付手当が付くが、残業代がなくなるため総支給額が減ってしまう。

失敗しない「昇給の仕組み作り」５つのステップ

	過去の評価結果（社長の勘OK！）による昇給の格差を現状調査する。
	それに基づいて、社員が納得する仕組みを作り上げる。
	×「業績が良くても悪くても昇給額は同じ」 ○「昇給は業績によって変化する」を明確化し、業績連動型にシフトする。
	昇給後のシミュレーションを行う。人件費アップを予想する。
	人件費（月例賃金・時間外手当・賞与・法定福利・退職金積立額等） がどの くらい上がるのかを計算する。 昇給前と昇給後の年間賃金総額を比較し、経営計画に連動させる。
	昇給支給ルールを事前に社員にオープンにする（１年前）
	定期的に、社員に会社の業績を知らせる。

成功する賞与導入の５原則

	社員に対して支給ルールに納得性がある。 ⇒賞与はどのように計算されるかを公開
	決定方法が簡単・公正 ⇒×社長決済によって管理者の評価が逆転する（中小企業でありがち）
	社員が自己の目標賞与額を設定できる ⇒どれだけ頑張れば、賞与額が増えるかが分かる。
	会社業績を定期的に社員に知らせる。 ⇒このままでは、賞与が少なくなる。 もっと頑張らなくては・・・
	支給時に、評価結果を必ずフィードバックする。 ⇒「賞与支給時は部下指導の最大のチャンス」

	経過・移行措置を数年間、設けること。
	制度を社員にオープンにし理解させる。
	不利な社員に対しては、必ず上司の支援・指導を実施する。
	（朝礼後の即刻ミーティング・日報指導・OJT・同行支援・会議・面談・打ち合わせ）
	途中で進捗の悪い社員には、叱咤激励をする。 「イエローカード」の提示。「このままではいかんぞ！」
	経過措置終了後でも、成果の出ない社員は、 ルール通りに切り替えを行う。 痛みの伴わない改革では本人の意識・行動は変わらない。
	注）３の上司からの支援が無い場合は、社員からの納得が得られにくい。