�T.人事制度全体

ご質問	３年を目処に次期後継者に事業を承継したいと考えています。その準備として組織体制を整備しようと考えています。組織といっても販売部門・経理部門が分かれているだけで、組織図はありません。また給与の決め方もルールがなく、社長の私が恣意的に決めています。何に着手したらいいのかアドバイスをお願いします。 （愛知県　OA機器販売　従業員４５人）
回答	そうですね、今までは社長様のリーダーシップが発揮され、社長様がルールブックであり、それに社員が従うことで組織が上手く機能していました。しかし、代が替わるとやはり決められたルールに沿って、組織を運営することが必要になります。それには、「組織枠組み」と「その組織を動かす人の枠組み」２つの側面の対策を講じるのが有効であると考えられます。「仏作って魂入れず」にならないよう２つ側面の仕組み作りが必要です。具体的には、組織編成（組織図・業務分担・決済権限の明文化）と人事制度（等級制度・給与・人事評価）の構築をリンクさせて、有効に機能させることです。組織編成と人事制度の構築のポイントは下記のとおりです。 【組織編成】 １．経営目標を達成するために部（部署）の役割を明文化し、組織図を作成します。 ２．役割を達成するために行わなければならない仕事、それをスムーズに実行するために必要な権限の委譲及び責任を明文化します。一般的に業務分担規定、権限決済規定と呼ばれるものです。規定いうと大げさですが、それに準じたもので十分です。 ３．御社が既にＩＳＯ認証取得されているなら、それを参考にしたり、そのまま準用することも有効な手段だと考えられます。また、将来ＩＳＯ認証取得を考えてみえるなら、その準備として取り組むことも有効な手段であると考えられます。 【人事制度の構築】 １．まず、組織編成で作られた組織図・業務分担規定・権限決済規定等に基づき、等級制度を作ります。等級制度とは、会社が社員に求める役割・責任を等級毎に明文化し、社員をランク付け、ランクに応じた給与を支払うというものです。 ２．次に、等級制度にリンクした給与体系を作ります。その際に年功的要素（年齢・勤続等）と実力的要素（役割・実績等）のバランスを考える必要があります。会社の実情や業種によって様々なケースがありますので、同業他社等の動向は参考に留め、自社独自のものを構築します。 ３．さらに、等級制度に基づき人事評価を作成します。業績・チャレンジ業務・知識・勤務態度（情意）の４項目を職種や等級に応じて、バランスよく配分して作成します（当研究所ＨＰを参照）。その際に、社長が会社を経営する上で常々大切に思っていること（経営哲学）や、社員に大いに期待することを盛り込み、人事評価を明文化された社長メッセージとして活用するのも有効な手段であると考えます。
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ご質問	近く、創業者である父に代わって社長に就任する予定です。お蔭様で、近年の景気回復と堅実な経営によって、業績は順調に推移しています。しかし、会社が将来、より発展するためには、業績が順調であり、社長交代時のこの機会に経営改革が必要であると考えます。弊社の社員は指示されたことは、きっちり実行していますが、自ら考え行動することが苦手のようです。それは、長年、父の強力なリーダーシップのもと、トップダウンで仕事を進めたことに起因しています。今後はこの体質を改め、自ら考え行動する体質に変えていきたいと考えています。何に着手したらいいのかアドバイスをお願いします。 （静岡県　自動車部品製造　　従業員９０人）
回答	そうですね、業績が順調であり、社長交代時であるこの機会は、経営改革の絶好のチャンスです。とかく、順調な時は死角がないように思われますが、順調である時にも経営課題は次々と発生しています。業績が順調であるため、顕在化されにくいだけです。業績が順調な時に、その芽を取り除くことは重要なことです。また、社長交代時には、新社長が社員に新たな経営方針を示すことも重要なことです。 　これらのことを踏まえ、体質を変えるための方策として、経営計画と人事制度をリンクさせた下記事項をご紹介します。 【１．中期経営計画を活用し、新社長としての経営方針を立案】 ３年程度先の自社のあるべき姿を描きます。例えば、“取引企業における顧客シェアNo．１を目指す”、それを達成するための数値目標等を設定し、社員に発表します。 【２．中期経営計画を単年度の計画に落しこみ】 製造・営業・経理等各部門単位に、行動目標（定性的な目標）と数値目標（定量的な目標）を設定します。各部門が“何をやるのか”、そのメンバーは“何をするのか”を明確にします。 【３．目標面接の実施】 目標を設定するために上司と部下が面接を行います。その時、部下と会社が求めることが、一致していれば問題はありませんが、食い違って入る時は、上司は部下との粘り強い交渉が必要です。また、目標達成結果を部下にフィードバッグする必要があるので、上司の面接の力量が問われます。 【４．社員にインセンティブを与える人事制度の構築】 目標達成度合いを正しく評価し、賃金・昇進等の処遇に反映させる人事制度の構築が不可欠です。評価項目は行動項目（定性的な項目）と数値項目（定量的な目標）をバランスをとりながら設定します。 【５．モニタリングできる経理体制の構築】 計画の数値目標の進捗状況を毎月モニタリングできる経理体制を構築することが必要です。月次決算を行い、数値を毎月モニタニングし、目標の達成具合を把握します。場合によっては、計画を見直すことも必要です。 【６．制度を作ることより、運用が重要】 とかく、人事制度をつくことが目的で、制度を作って満足してしまうケースが良くあります。人事制度は会社を発展されるための一つの道具です。道具は使ってこそ、意義があります。人事制度も運用してこそ意義があります。 【７．継続的改善を忘れずに】 運用していく段階で不備も出てくると思いますので、面倒がらず、継続的に改善していくことが必要です。会社の体質は長年かけて生まれものです。上記のことを実行したからすぐに“自ら行動できる”体質に生まれ変わるものでもありません。しかし、継続的に実施していくことで、少しずつ変っていきます。“急がば回れ”の精神が必要です。
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