人事制度Q&A
Ⅳ.評価について
| ご質問 | 当社は住宅販売会社です。個人ごとで仕事をやるのではなく、チームで仕事をやります。売上目標は個人ではなく、チーム単位で評価します。よって、個人ごとの人事評価は難しいのですが、昇給制度や賞与制度はどのように決定したらよいのでしょうか？
（三重県・住宅販売業・４５名） |
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| 回答 | 【各人の期待事項・役割の明確化】 個人ごとに数字目標が設定されていないことですが、チームで活動するにも各人別の期待する役割や成果は当然あるはずですよね。それらを評価されたらいいと思います。明確になっていないのなら、今すぐに役割や成果（売上だけに限らない）を検討して下さい。 例えば、役割や成果が「キーマンへの面談率の向上」であれば、ゴールにたどり着くまでのプロセス、(１) キーマンの洗い出し、(２) 訪問計画作成、(３) アポ取り、(４) 有効面談率、(５) アフターフォローというように、役割を行動ステップごとに掘り下げて行けば、自ずと明確になります。 【コンピタンシーの抽出】 その時に参考になるのが、社内でも好成績をあげている営業マンの行動です。直接本人から聞き取る、または同行するなり、業績向上の行動エッセンスを抽出します。その行動を他の営業マンが共有化し、確実に実行することにより、業績向上につながります。ご存知のように、この組織的行動がナレッジマネジメントであり、コンピタンシーです。 |
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| ご質問 | 当社は販売会社です。営業マンの人事評価項目はイメージできるのですが、総務・経理といった事務職の人事評価項目になるとイメージがなかなかできません。何かよい方法はありますか？
（静岡県・卸売業・５０名） |
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| 回答 | 【期待する部門役割の明確化】 総務・経理においては、従来、「仕事の量」「仕事の質」といった定性的な指標が現在の企業でも多く採用されています。この指標では、正確な評価はできませんし、部下指導をしようと思っても漠然としてしまいます。 その改善方法ですが、なるべく総務経理と言った部門でも数値を設定できる指標にします。もちろん、数字設定できないものは無理にしないことです（下図参照）。 【数字目標への落とし込み】 具体的には、まず部門において、期待する役割（ミッション）を明確にします。経営計画や事業計画の内容、無ければ、社長自らが設定してください。( 1 ) 数値設定できるものと ( 2 ) できないものに分けます。以下がその一例です。
それ以下の役職（等級）は、上位等級の目標を下位の等級にそれぞれブレイクダウンして、目標設定します。 部門（部長）目標⇒課（課長）目標⇒係（係長）目標⇒個人目標という流れで各段階で設定してください。 もちろん初めての数字設定で戸惑う部分がありますから、徐々にこの評価項目についてのウエイトを増やしていく方法で運用していきます。数値を設定する事で、間接部門にも明確な目標が設定され、部門長のマネジメント力強化やスタッフの自律性が促進されます。是非、一度、検討してください。 |
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| ご質問 | 当社は、日用雑貨を販売する卸売業です。２年前から、目標管理制度を導入しましたが、どうもうまく運用できません。売上額や粗利益の達成率で評価するのですが、自分で達成できる目標しか揚げなくなり、結果、できる社員とできない社員の差が付きません。全体的に職場に活気が無くなっており、売上目標もなかなか前年目標を達成できない状況です。目標管理は辞めた方が良いでしょうか？
（愛知県・卸売業・８０名） |
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| 回答 | 【達成率評価の弊害】 目標管理を導入されている企業は、ここ数年の間、大企業を中心に中小企業においても導入率が高まっています。しかし、成功している企業の事例を聞くことは極まれです。「社員のほとんどは目標達成できたのに、会社全体の目標は達成できなかった」というおかしな現象を聞きます。質問にもありましたように達成率評価ですと、「自分のできる目標しか設定しない」という自己防衛行動に陥りやすいのです。結果、大半が評価結果Ｂ（普通）になります。このままでは、高い目標をチャレンジし、将来の会社を担う人材がいなくなります。 【達成率評価から絶対額評価への見直し】 販売会社の成果目標は、通常大半の企業において、売上や粗利益目標の達成率です。御社も同様です。これを改善するには、達成率評価から、目標数値の絶対額評価の方法に切り替えることが有効です。売上評価基準を、例えば、Ｓ：５０００万円以上、Ａ：４０００万円以上、Ｂ：３０００万円以上・・・ というように実額を評価基準に設定してください。 この評価基準の設定方法として、御社のここ２～３年間ぐらいの売上・粗利益の実績をもとに５ランクに展開して下さい。あまりにも現実からかけ離れた突拍子もない数字を設定することは、社員の意欲がそがれ、問題が発生します。 【絶対額評価検討時の注意事項】 また、注意いただきたいのは、この絶対評価基準は、営業エリア、取り引数・金額等に格差が少ないという条件が揃っていることです。つまり、営業マンが自助努力で顧客を開拓できる状況が揃っていれば問題はありません。 そうすれば、できる社員とできない社員との間の評価の不公平感は無くなります。最近は、このような絶対基準を導入している企業が少しづつですが、増えています。 運用において、評価基準は毎年設定し直す必要があります。御社の事業計画や部門予算等に沿って、適宜修正下さい。 |
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| ご質問 | 人事制度を導入して丸２年たちましたが、評価者のバラツキが一向になおりません。外部のコンサルタントにケーススタディーを使った評価者訓練を何回かお願いしましたが、あまり効果がありません。どこが原因なんでしょうか？
（愛知県・建設業・４０名） |
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| 回答 | そうですね。大半の企業において、人事制度の運用のスタートは、評価者訓練です。社内に存在しない架空の人物を評価するケーススタディーでは、何度実施しても自ずと限界があります。 【管理者評価会議の実施】 そこで、社内で実施した実際の評価結果をもとにした評価者会議をお勧めします。評価者が部下の評価結果をもとに、どのような理由から今回の評価になったのかを順番に一人ひとり説明していきます。評価者の説明責任がここで問われます。管理者は、日頃の評価者の部下指導が全員の前で明らかにされます。 【評価制度の不具合を議論・改善】 他の評価者からも意見をもらいながら、部下の評価を決定していきます。また、評価をしているとどうしても、評価の定義や評価基準が曖昧だとか、評価表そのものに原因が出てくる事があります。それに対して、評価者から意見を出し合い問題点があれば、それらを会社として改善していきます。これを繰り返す事により、評価制度（人事制度）が会社として魂が入り、本物になります。 部下へのフィードバックがない企業は、評価結果を曖昧にしてきましたが、今後は、部下を計画的に指導し育てるためにも、きちんと評価結果を部下に説明しなければなりません。 |
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