社長の想いを実現する人事制度

～今いる社員で成果をあげる社員成長支援制度～

「トップの想いなくして制度はできない」

社長さんが相談に来られる際に、私が必ず最初に質問することがあります。それは、「今回、なぜに社長さんは、この制度つくられたいのですか」と聞きます。

その時に「知り合いの会社がやりやっているから、うちもそろそろ・・・」、「社員が思うように動かないので、この仕組みを作って、社員の尻をたたきたいのですよ」、「できない社員を叱るために」と言われる方も見えます。

耳を疑うような答えに対し、まず私はこの人を育てる仕組みに対してきちんと目的や考えのお話をさせていただきます。

そこで社長自らがこれに理解を示し、この仕組みを作りたいという会社は、その後継続してご支援させていただきます。

ここで間違えてはいけないのは、この人を育てる仕組みは単に人を評価するのではなく、または社員を叱って給料を下げる道具ではありません。私は人を育てる仕組みを「社員成長支援制度」と呼んでいますが、社長が心底、自社の社員を成長させたいと思わないとこの制度は長続きしません。つまりトップの想いなくして制度はできません。

どんな制度もそうですが、会社のトップが本当にこの制度を本気で導入したいという強い信念がない限りうまくいきません。特に人を対象とする人事制度はこの考え方がないと途中で運用がストップしてしまうことが多いのです。

「社員成長支援制度の全体像」

「社員成長支援制度の目的」

この社員成長支援制度は、一言で言うと社員一人ひとりの成長を目的に①今できていないことができるようになること、②今できることがさらにできるようになるという二つの観点で仕組み化したものです。

いくら上司が部下に対して「これをやって欲しい」「ここまでもっと頑張ってくれ」と言っても、言っただけではなかなか人は変わりません。その上司の言葉もその日の調子によって変わるかもしれません。他の上司もその人の指導方法が異なります。

よってその指導結果は、上司の力量に左右されます。これを克服するために、会社全体で確実に社員の成長を後押しするための制度が必要になります。

そして、世間一般に人事評価という制度がありますが、単なる社員を評価して、賃金に結びつけるというのが大きな目的になっているのです。しかし、私が目指しているのは、社員一人ひとりの成長をゴールとして仕組化しているところに大きな違いがあります。

次に社員成長支援制度の目的について述べます。以下の５つになります。

社員成長支援制度の５つの悩み

以下の５つになります。

１．人財役割責任等級基準

２．社員チャレンジ制度

３．ランクアップ制度（昇格昇進制度）

４．成長支援面談（制度）

５．賃金制度

①人財役割責任等級基準

能力主義のもとで、職能要件書といった必要な能力や技術、技能を等級ごとにランクに分けられ、評価や賃金に結び付ける制度で運用されている企業がまだ少なくありません。しかし、現在の企業を取り巻く環境下では、能力や技術、技能は新たな技術革新で次から次へと変化していきます。最近のＡＩというのも然りです。

ですからこの職能要件書を作成した時点で過去のものになり、陳腐化していきます。

企業の成長には不可欠ですが、それよりも必要なことは、企業内に人を育てられる人、つまりリーダーや幹部社員を作ることが先決です。ですから、そのような将来を担う人材を育成するには、それにふさわしい役割、責任を持ってもらうことが先決です。

社員一人ひとりが役割や責任を自覚し、行動すれば、その後におのずと技術、技能、知識は自然と習得されてきます。そのような理由から、私は、役割と責任の２つの基準を社員の成長の軸としています。

特に中小企業の場合は、これからは、人事制度の中に「役割責任主義」という考え方が非常に重要です。

それで、この人財役割責任等級基準は、社員の「成長の階段」ごとに、会社として期待し、要求している役割、責任を明確にします。つまり、新入社員が入社し、仕事を通じ、成長する階段を等級ごとに役割・責任の違いを明らかにしていきます。

②社員チャレンジ制度

この制度は、通常の人事評価とは違って会社や組織での役割責任において職種別に管理者や一般社員などの階層の違いによって、社員にチャレンジして欲しいことを具現化したものです。体系としては、役割成果、重点プロセス業務、チャレンジ目標、取り組み姿勢の４つからなります。

この４つの評価体系はすべて有機的につながっています。役割成果を達成するために、どのような重点プロセス業務を行えばよいのか、さらに役割成果、重点プロセス業務をさらに達成するには、チャレンジ目標をどう設定するべきか、最後に以上の３項目をさらに向上するには、どのような取り組み姿勢で毎日の仕事の中で具体的に行動すべきかという流れになります。

さらにこれらを評価だけに終わらせません。チャレンジ目標の設定を通じて、社員のやる気を喚起して、その目標達成の過程で成長を実感し、評価することで社員のモチベーションを最大限に上げる仕組みとなります。一人ひとりこのチャレンジ目標は異なります。社員が５０名いたら、５０通りの目標となります。このチャレンジ目標を描けるかどうかが本人のキャリアアップにつながるかどうかの大切な視点となります。

③ランクアップ制度（昇格昇進制度）

等級や役職が上がるルールです。それを組織的に決定していきます。

社長の経験と勘で決定するような“社長の鶴の一声”ではなく、組織での一定のルールを作成し、決定していきます。

人財役割責任等級基準での達成度、社員チャレンジシートの評価結果、上司の推薦、レポート、必要な資格などを企業の必要性に照らし合わせて作成します。

これによって、昇格、昇進への不満がなくなり、若手社員の上昇志向も期待できます。

④成長支援面談（制度）

成長支援面談とは、社員一人ひとりに光を当てて、社員のやる気と能力を最大限に引き出すための面談です。社員チャレンジ制度（人事評価制度）がうまく運用できるか、失敗するかは、この成長支援面談を導入して、ＰＤＣＡを着実に回していけるかどうかです。

この面談の導入状況について、セミナーなどで企業さんに聞くと、①人事評価制度はあるが、面談は管理者に任せてある（実際にやっているかどうか定かではない）、②面談はやっているが、やり方は管理者に任せてある（会社での統一性がない）、③面談はやっているが、効果があるのかは分からない、に分かれます。

人事評価シートは、言い方はおかしいかもしれませんが、“単なる紙切れ”です。

評価を本当に納得のあるものにするには、部下と面談をして確認する必要があります。もちろん確認だけではなく、今までの仕事の反省や次期へ向けて、どんなことを期待しているか、やって欲しいのかを本人の意思を聞きながら、面談を進めていくことです。ここに本当の意味で言う“血の通った面談”ができます。これが、現在、私のクライアントに実施している“成長支援面談”です。

社員チャレンジシートにある評価項目を管理者が部下を評価し、さらに部下が成長できるようなあるいは成長したいと思うようなチャレンジ目標を設定し、その目標達成を上司の支援を受けながら、部下が目標を達成していきます。その時に要の制度が成長支援面談です。

⑤賃金制度

評価結果を昇給、賞与、諸手当などに反映させる仕組みのことをいいます。社員が設定した目標を評価し、その結果を昇給、賞与に結びつけることがとても重要です。

つまり、社員が頑張った結果を昇給や賞与に結びつけることで、社員の納得感が増し、「よっし、もっと頑張ろう」と一人ひとりのやる気につながります。また何歳になったら年収がいくらになると言った「社員のモデル賃金」を作ることで社員自身が自分の人生設計（ライフプラン）を作る手助けができます。社員が少し遠くの未来を描けることで、仕事へのやりがいや定着率は間違いなくアップします。

　以上が社員成長支援制度の概要になります。社員一人ひとりがどのように成長し、会社に貢献できるか、それを実現する仕組みがこの社員成長支援制度になります。その制度作りで大事なことは、全ての仕組みが相互に繋がっているということです。よくあるのが等級制度は等級制度、評価は評価、賃金は賃金、というようなバラバラな仕組みの状態をしばしば耳にします。

こう頑張ると、評価、賃金はこうなる、そして、次の新しい等級ステージ（役割責任基準）にランクアップされるという社員にワクワクする、前のめりになるようなストーリーを描いて、社員に語って欲しいのです。

社員成長支援制度（人事制度）の運用

「教育、評価制度を作るだけでは８割が失敗に終わる」

この事実を知っていますか？

中央人事総研は制度の「運用サポート」に着目した独自の人財育成サービスを提供します。

■小さく作って大きく育てよう（改善し続ける）

よくクライアントにもお伝えするのですが、

「制度は小さく作って大きく育てる」

です。
それはどういうことかと言いますと、制度は最初から細かく作りすぎないこと、そして運用の中で少しずつ改善をしていく、そういうスタンスがこの成長支援制度の運用をうまく成功に導きます。

特に人を対象とする人事制度の場合は、実際にやってみないとうまくいかない点も正直あります。この理由をお話する興味深い例があります。ある中小企業の製造業の社長さんが「大竹さん、これで社員成長支援制度ができた訳ですから、これから評価が確実にできますよね」と言われたことがあります。

多くの中小企業では、管理者が部下を評価することが多くありません。社長がやっている場合が多いのです。よって、いろいろな問題が発生します。かといって今まで通り社長一人が評価をすれば、管理者が育ちません。全く状況が変わりませんよね。

これを解決するにはある程度年数が必要となってきます。ですから、運用からが本番であり、改善し続けるという意味で「小さく作って大きく育てよう」ということになるわけです。そして運用した結果、「今まで評価に納得してない社員が納得することになり仕事に前向きになった」「辞める社員が極端に少なくなった」「管理者が部下を率先して指導することができようになった」、「今まで言われたことしかできなかった社員が自分から積極的にやろうという姿勢に変わってきた」「上司と部下との報連相が良くなり、情報も伝わり易くなり、ミスも減った」といった数々の変化を指導先から聞くことが多くなりました。